來源：酒業內參

刀法研究所

公路商店之后，上海又出現了一家“人滿為患”的酒館。

【資料圖】

跳海酒館武康路店開業第一天，就因為人氣過旺被投訴擾民。但這絲毫沒有影響前來喝酒的年輕人。以至于開業前三天，都得在警察的協助下關店。這樣的景象隨著跳海的門店擴張，在北京、廣州、深圳、杭州、重慶等城市相繼上演。

有意思的是，這樣一家高人氣酒館的營銷費用接近于 0，且不走低價引流，單杯啤酒均價在 70 元左右。2022 年下半年新開的 8 家跳海門店，籌開、經營幾乎全靠自身現金流。年輕人一邊吐槽“貴”，一邊對它趨之若鶩。

這一切似乎都是同行“老大哥”海倫司的反面。以極致性價比為最大優勢的海倫司，2022 年關閉了 194 家門店，虧損 16 億；好在打開加盟并堅定深耕三線城市之后，23 年上半年終于恢復盈利，實現了約 1.6 億元的凈利。

一個走性價比，一個走高溢價；一個在三四線如魚得水，一個在一二線博得高人氣。同行不同路的原因何在？經營業績是品牌打法的結果。刀法認為，海倫司和跳海是品牌動、勢能打法的典型對照。兩個的品牌發展路也體現了動、勢能品牌的優勢和局限所在。

看完 2022 年海倫司財報的第一反應：開在一線城市的海倫司拿著三線城市的工資，在一線城市謀生路。難怪活不下去。

根據海倫司 2022 年財報，其在一二三線城市的單酒館日均銷售額分別為：7600 元、6600 元、7300 元。一線與三線城市僅相差 4% 的收入。

海倫司 2022 年業績報告

與之相對的，是相差巨大的支出。根據浙商證券測算，海倫司一二三線城市原材料支出占收入比相同，均為 31.4%；但人力成本、租金成本相差較大。其中一二三線人力成本分別占總收入的 24.3%，20.6%，17.5%；租金成本分別占 24%，14.2%，12.3%。

即使是在疫情情況較好的 2021 年，三線城市門店利潤能達到 23.3%（有效經營天數 229 天），一線只有 4.7%（有效經營天數 258 天），2022 年更是下降到了 0.01%。

顯然，對比三線城市的如魚得水，一線城市的海倫司幾乎沒有任何對抗風險的冗余空間。

多快好省能贏得資本青睞，高性價比卻成盈利阻礙

一二三線城市之間迥異的經營狀況，與海倫司統一標準化的“多、快、好、省”發展思路有關。

2021 年，海倫司以可盈利可復制的單店模型，突破了小酒館難復制、難標準化的行業難題；以成熟的后端供應鏈建設，實現了既有環境又有性價比的喝酒體驗。抓住酒館連鎖藍海的海倫司，成為了小酒館第一股。

為了達到這一近乎資本市場“標準答案”的生意模式，海倫司花了 12 年。

第一家海倫司起于 2009 年的北京五道口。當時已有多年海外酒館生意經驗的徐炳忠，決定開一家面向外國游客和留學生的酒館。經過三年發展，為了擴大規模，海倫司進一步定位到注重性價比的年輕人。

做大生意的野心也從這個時候彰顯。2012 - 2018 年間，海倫司以加盟的方式野蠻擴張，從北京走向全國。2018 年是一個轉折點，海倫司開始著手兩件事為上市做準備。

一是，加強品牌管控，把加盟門店轉為自營門店再進一步拓店：2019、2020 年分別新增 90 家、99 家門店；二是，執行全國統一定價：所有瓶裝啤酒從 10+ 元/瓶降至 10 元/瓶；再結合年輕人口味推出一系列果啤、奶啤等自有產品，定下極致性價比的調。

海倫司菜單 圖源：海倫司公眾號

不斷拓店的過程為海倫司驗證了一套可快速復制的單店模型；直營強管控的快速擴張逐漸樹立了行業口碑；大量鋪設的前端銷售渠道也為海倫司贏得了低于同行的拿貨價。

一整套“多快好省 —— 多門店、快擴張、好品牌、性價比產品”的組合拳讓海倫司成功在 2021 年贏得了資本的青睞。獲得融資的海倫司進一步加快了開店步伐，2021 年末酒館數從年初的 351 家增長到 782 家。

海倫司的發展路線很清晰：標準化模型拓渠道，用規模優勢降成本，薄利多銷賺利潤。競爭優勢也很明朗：便宜大碗。“性價比”是海倫司的第一標簽。

但想在全國發展的海倫司似乎忽略了一點：統一供應鏈可以拉齊進貨價，但拉不齊所有城市的人工成本和房租；統一售價和單店模型能帶來相似的客單價，卻無法在一線城市帶來更高的翻臺率和客容量。

換言之，開在一線城市的海倫司能得到的收入和三線城市相差無幾，卻要支付一線城市的房租。這對本就薄利的海倫司來說無疑是“險中求富貴”。

沒有漲價的勇氣，也沒有忠誠的用戶

疫情之下愈加惡劣的經營環境讓這一問題暴露的更明顯。這也就不難理解 2022 年海倫司交出的虧損 16 億的答卷。發現這一問題的海倫司，重點關停了一、二線城市酒館，主力下沉市場的加盟擴張。終于在今年上半年扭虧為盈。

但更重要的疑問是：為什么面對明顯超出預期的支出，即使虧損退出，海倫司也沒有漲價的勇氣？

市場給出的答案是：海倫司引以為豪的“高性價比”在一線城市已經喪失了競爭力。

去年五月，海倫司開始探索新業態“海倫司·越”。由小酒館 + 大排檔組成的“海倫司 · 越”一開始就放棄了直營，以特許經營模式擴張。

據浙商證券統計，截止 23 年 5 月，海倫司·越的已開的 14 家門店中， 5 家在武漢、鄭州、天津，9 家在湖南湖北的三線城市。36Kr 今年 3 月的實訪報道中，武漢門店已經暫停了燒烤供應，主因是門店周邊有五六家大排檔并列。但湖北利川門店經營良好，暑期日均營業額能達到 3-4 萬，日常 1-2 萬。

可見，在未被完全競爭的低線城市里，連鎖酒館還處于藍海。海倫司的出現讓“小鎮青年”能夠以同等價格獲得更好的環境體驗和服務。連鎖帶來的品牌力得以充分展現，更容易形成消費者粘性。

但在一線、新一線城市，性價比已不再是酒館客人的唯一追求、大排檔也早卷起了口味、環境、體驗。價格優勢難以形成消費者的忠誠度，也承擔不了高額房租。

更何況，還有越來越多涌進小酒館賽道的新人想要分一杯羹。

跳海就是“攻擂者”之一。

2020 年，海倫司上市的前一年，第一家證照齊全的跳海酒館在北京后海成立了。一開業就成為了北京西城區酒吧熱門榜第一名。2022 年，跳海在 9-12 月之間擴張了位于北上廣深、杭州、川渝的 8 家門店。除了兩筆六位數的融資，其余擴店成本僅靠門店現金流支撐。

跳海酒館創始人梁優受訪時透露，跳海坪效平均 3-4 萬/年，是海倫司的 3-4 倍。

對比海倫司一線城市超 24% 的人力成本，跳海的人力成本只占 15%。400 平的店只用兩個全職員工，其余均是兼職打酒師。除了早期門店，其余大部分跳海都只負責前期門店設計、內容運營。房租、裝修等海倫司在高線城市里的最大隱疾，也未成為跳海的困擾。營銷成本上，由于 70% 的顧客都來自微信社群，幾乎沒有專門的推廣費用。

花錢最多的地方，就是做內容和社群。與其說跳海做的是酒館生意，不如說是人群生意 —— 每到一個城市，找到一幫價值觀相近的年輕人，拉著他們一起用有意思的內容聚集更多的同好人。

酒館是社群的載體，核心是青年文化表達

酒只是其中的一個載體，選擇這個載體與創始人梁優自身經歷有關。

跳海酒館是創始人梁優的第五次創業。2018 年賣出第四家互聯網創業公司后，對世界感到質疑的梁優，決定為身邊同樣對世界產生懷疑的朋友創建一個社群，用自己租的房子做為社群活動的地方。

那個時候一到周末，梁優就會邀請朋友們來自己家里。配上電影和搖滾樂，讓朋友們一百多隨便喝。最早是三四十個朋友，不到 1 年，社群人數就接近了 500。

聲響太大被訴，加上家里塞不下越來越多的客人，2019 年 8 月，梁優把酒館從家里搬進了北京鼓樓的一條胡同里。簽下門店的當晚，想起搖滾樂隊主唱科特·柯本的梁優，跳進了后海。“跳海酒館”也就此誕生。決定做精釀也是認為啤酒是“無產階級的酒”，是世界受眾最廣的酒精飲料、青年文化的代表。

“社群 + 青年文化”是跳海自誕生就帶在骨子里的基因，不僅貫穿在發展始終，還在關鍵時刻起到救命的作用。

由于沒有營業執照，鼓樓的第一家跳海不到一年就被查封，只留下了 3 個會員社群。

關店小半年后，跳海在 2020 年臘月二十七盤下了如今的北一跳。不巧碰上疫情爆發，為了自救，梁優帶著團隊在社群賣酒。賣酒第一個月跳海就收獲了 30 多萬的銷售額。不僅救活了現金流，還出了名 —— 3 個微信群做成了 10 個。

本無奈的自救之舉，讓跳海打響了名聲，提前給籌開門店蓄了客。

酒單價格，實際是帶酒水的活動門票

與海倫司的極致性價比不同，跳海店內單杯精釀啤酒便宜的 50 元，均價 70 元，比同類酒館單杯平均貴 8 元左右。但價格和人氣，在跳海，并不成反比。喝酒，也不是大多數人來跳海的唯一目的。

針對最受爭議的“貴”，梁優毫不避諱地回應，跳海的溢價用在了內容建設上，酒水價格實際上是進跳海享受活動+酒水的門票。溢價也會再分配給創造內容的人。

跳海的內容創作分為兩部分。一部分是中心化的；一部分是去中心化的。

中心化是大多酒館都會做的，只是跳海的更具有文藝色彩。比如在吧臺上放填字卡，為好友情侶提供一個互動載體；再比如開啟一篇小說續寫，讓每個人都能把情感落于筆。紙、筆、慢思考，這些看起來都不像落在酒吧里的，具有時代反叛性的活動。

去中心化的內容創作主要發生在社群里，創作權給到每個社群成員。這部分的內容收益也會再分配給創作者。

最典型的例子是跳海的打酒師計劃。啤酒的打酒師操作相對容易，培訓兩到三天即可上崗。一般跳海門店僅配 2 名全職員工，其余都是來自社群的兼職打酒師。他們白天在自各行各業工作，晚上獲得一致的“跳海打酒師”身份。

打酒師的工作準則只有一條：像在家招待朋友一樣招待客人，讓酒館有人味兒。除了打酒報酬外，打酒師在所有跳海都能享受酒水 85 折，打酒當天酒水免費。

“我喜歡在這里上班” —— 北跳打酒師傻妞 圖源：跳海酒館公眾號

不止于打酒師，跳海社群的管理員也都由粉絲自薦。跳海會將這些社群管理員組建成“掌群人峰會”，定期把想要傳遞的關鍵信息發在峰會里；再由每個掌群人決定具體的表達形式和內容。這樣做同樣也是因為想更具有“人味兒”，越熟悉當地酒館的主理人越能傳遞出內容的溫度。

以內容為重的跳海，價格也不再由酒本身來衡量。而靠同好價值的吸引，不僅降低了跳海的獲客成本，還順帶拉低了經營成本。

很明顯，在酒館臺上“攻擂”的跳海醉翁之意不在酒。明面上看著是做酒館生意，實際上是做著人群生意。用青年文化找到人，用社群連接人。如今跳海的發展路愈加證實這一點。與刀法之前寫過的公路商店類似，跳海如今也在嘗試人群生意的外延，比如借品牌號召力與 Levi‘s 做品牌聯名活動，與 Live House 合作開演出等。

海倫司和跳海恰是動能品牌和勢能品牌的典型。

刀姐doris 對動勢能品牌做過如此解釋：動能品牌是通過更快反應市場，加快速度，讓用戶更快更便宜拿到好貨。勢能品牌不在打流量，而是理念優先。先要把理念像圣經一樣打出來，讓大家摩拜和仰望，再找和理念相符合的產品，作為理念的載體做輸出。

走動能的海倫司以標準化單店模型全國復制，靠規模形成競爭壁壘，占據品類內性價比的生態位。走勢能的跳海，靠“青年文化”符號做內容。對年輕人的吸附力和號召力，才是跳海的核心競爭力。

打法不分高低，但做出選擇的同時也注定了得失。

選擇極致性價比意味著選擇了以價格優勢贏得客戶，而非品牌粘性；也意味著產品的分毫價格變化都會帶來客戶的流失。正如 2021 年海倫司為了 1 元漲幅發出的公告。難以在一線城市提出與成本相匹配的售價，也是對自身品牌力局限的自覺。

圖源：海倫司公眾號

人群生意也并非完美。價值觀能帶來高粘性，也能帶來排異性。勢能需要稀缺性和獨特性來保持，一旦成為全民生意就喪失了“信徒”。奶茶第一股奈雪的茶隕落之路就是最好的例證。

雖然今天的跳海在大眾視野里火起來了，但面向的消費群體終歸還是小眾的。畢竟它成立的基礎是：存在一批對世界反叛的年輕人需要對話，并且他們具備不錯的消費能力。這些限定條件注定了它有天花板。梁優在播客里給到的跳海門店閾值是 100 家。但是 100 家之后的路，梁優也沒想明白。

作為生意，用合適的商業模型賺到錢，是基礎要求的。作為商業，能為消費者提供價值就有了對社會的交代。跳海和海倫司，用涇渭分明的兩條路做到了。

拋開打法，跳海和海倫司的對照也反映了兩個有意思的點：

一是，2022 年的經營差異反映出的動、勢能品牌的韌性差異。

黑天鵝事件洗刷出品牌的真實面貌，讓大家赤裸相見。這里的裸，指的是品牌對消費者影響力的裸。管控阻斷了消費者和生意場的實體鏈接，但有“信徒”的品牌會自發地想尋找品牌、“救”品牌。比如北京禁止營業的兩個月，跳海在二環邊上擺攤賣酒，客人就跟著攤走。

動能品牌在世界大好的情況下，可以用規模優勢賺大錢；但人群品牌擁有一群愿意“生死與共”的消費者共度逆境。保持自覺，敬畏市場，找到局限，都是好生意。既要又要才是大忌。

二是，品牌身上總有創始人的烙印。

海倫司就像傳統生意人，有著“單店模型-規模化復制-降本增效”的嚴密方法論；跳海就像社會化的文青，商業是自我表達的形式。前兩天播客中被問是否想要上市，梁優直言，這是結果但不追求。

最后，借用梁優小紅書中回復網友的一句話，“類比海倫司大可不必，人比我們厲害很多”。無謂對錯，不分高低。

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