随着市场竞争的日趋激烈，高端化早已沦为施工总承包发展的方向，而施工总承包作为当前建筑施工企业的一种主要施工的组织管理模式，施工总承包建造师的其岗位和起到最为关键。项目是管理的最后落脚点，只有高端的管理才能给定建筑产品的高端化，因此，提升建造师的素质和能力，对前进施工总承包工程项目管理，打造出高端建筑产品至关重要。一、正确看待建造师的地位和角色建造师在工程项目管理过程中面临各种有所不同的公共关系，扮演着有所不同的角色，正处于项目管理的中心地位。
建造师与施工企业的关系：建造师是企业法人在项目上的全权委托人，要对企业全面负责管理，并分担法律责任。建造师与项目管理团队的关系：建造师是施工企业项目管理团队的最低领导者，集项目团队领导、成员、监督者于一身。有权调配并管理转入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，有权要求项目团队内部分配方案和分配形式。
建造师与建设单位的关系：建造师是施工企业与建设单位遵守总承包合约的全权代理人，是工程项目管理的第一责任人。建造师不应处置好与建设单位的关系，有效地解决问题项目建设过程中建设单位明确提出的问题，确保工程项目成功进展。
建造师与监理单位的关系：建造师以及项目部是被监督对象，必需拒绝接受监理单位的监督，对于监理单位明确提出的有关工程建设问题和拒绝，不应大力因应抓住解决问题。建造师与分包单位的关系：建造师是工程项目的全权指挥官、监督、协商、管理者。有权在法律规定范围内，将工程按部位或专业展开分解成施作给不具备经营资质和信誉等条件符合要求的分包单位，与分包单位签定分包合约。有权自由选择并对负责管理作好各分包单位展开的监督和协商，确保工程项目技术方案的实行和技术措施的实施。
建造师与政府各行管部门的关系：建造师是被领导、被管理的对象，必需代表企业心态拒绝接受当地行管部门监督检查指导，遵从、继续执行国家及当地法律、法规，确保企业形象、信誉。总之，从上述建造师面临的各方面关系来看，施工总承包建造师是亲临一线的全权指挥官，正处于简单关系网的核心地位，扮演着各种角色，起着举足轻重的起到。因此，建造师理应高度责任感、使命感，具体自己所处的关键方位，龚雪各种角色，把经营管理好一个项目视作一种神圣的责任，把修建一个精品工程视作自己的自豪和对社会的一份贡献。二、大大提升建造师的素质和能力建造师的职责和工作性质要求了建造师必需具备一定的个人素质，较好的知识结构，非常丰富的项目管理经验。
具体来讲，建造师不应着力提升以下几个方面的素质和能力：一是较好的政治素质。政治素质是一个领导者必需不具备的首要条件，德才兼备，以德以定。有了较好的思想政治素质才能坚决准确的经营方向，才能把党的路线、方针、政策实施到实际工作当中去，才能廉洁自律，强化防腐意识、法律意识，才需要熟练掌握和运用与施工管理业务涉及的法律、法规，及工程建设强制性标准，才能擅于从政治角度去思考问题，处置和解决问题，缺少政治素质就无法把握住大局，做到好方向。二是较强的的组织领导能力。
的组织领导能力是一个领导者赴任能力的集中体现。施工总承包项目比起于专业总承包项目更为变得复杂，大型化，不会牵涉到到多个分包单位在同一作业面交叉作业。因此，建造师不应思维灵活，思路清晰，行事冷静。
擅于交流处置好各方面的关系，协商的组织好各方面的工作，有效地人组各种资源。侧重工作计划的周密性，知人善任，擅于许可，分权负责管理，充分调动全员积极性、创造性。掌控应用于现代科学管理方法和手段，擅于逃跑并解决问题主要矛盾，制订相应措施，保证工程项目的进展。三是敢于负责管理的精神。
责任是对自己所负愿景的忠心和信守，责任要求了胜败。一个项目经营管理的优劣与建造师的责任心有必要关系。因此，建造师不应以身作则、任劳任怨、忠于职守，忘我的坚决，对项目负责管理、对企业负责管理、对社会负责管理。
只有这样才能将自己杰出的管理理念在整个项目中跨越下去，获得最后的顺利，也只有这样说出才不会有人听得，行事才不会有人注目，才不会获得在项目管理团队中的威信，竖立并构成权威。四是较强的专业技术能力。建造师不仅要不具备一般领导者的素质，还不应合乎项目管理拒绝。
作为项目的掌门人，建造师不应掌控工程中主要施工技术、施工工艺的操作者原理，有能力的组织施工技术创新。同时还要有非常丰富的实际工程经验，能预见工程建设过程中有可能经常出现的问题和潜在的风险，并能利用类似于项目顺利的经验加以解决和防止。五是冷静的决策能力。
建造师在项目的实行中是主要决策者，而项目实行过程中大大再次发生的各种非常规性事件又要求了建造师决策的无程序性，呈现重复使用的特点。这就拒绝建造师决策时既要多方听取意见、科学稳健决策、又要及时冷静、勇于承担风险。
及时行事，灵活应变就可以逃跑战机；优柔寡断、瞻前顾后就不会错失良机；而主观臆断、盲目拍板则不会引致犯规。六是较强的应变能力。物竟然自然选择，适者生存。
达尔文这句话告诉他我们只有适应环境时代潮流，顺其自然发展规律才不会在白热化竞争中站稳脚跟。任何事物都是发展变化的，一个工程项目在建设过程中常会经常出现这样那样的变化、更改，充满着不确认因素。建造师要学会以变突发事件，特别是在面临突发事件要耐心、果断，在平时的管理中作好各种预案，制订详尽周密的施工计划，面临突发事件才会被打乱仗。
七是较强的自学总结能力。建筑业竞争日趋激烈，新技术、新工艺、新材料、新的管理方法手段不断创新。因此，建造师一定要侧重理论及专业知识自学，大大总结项目管理实践经验，侧重理论与实践中的融合。要在项目建设过程中和工程已完成后，总结项目的顺利与严重不足，使之沦为对今后项目管理具备糅合和指导意义的教材。
一个工程干完了起码要有三方面的成果：第一是一个优质的精品工程；第二是总结出有一套施工管理的经验；第三是要可谓一批人才。八是身体健康的身体素质。身体是革命的本钱，这是总有一天会过时的一种理念。没一副身体健康的身体，任何理想的构建都无从谈起。
对于建造师这个类似的群体，身体和精神上忍受的压力都相当大，特别是在是工程挤迫，风险大或进展不成功的项目，建造师将不会忍受更加轻的压力。因此要留意身体素质磨练，教导较好生活习惯，不会工作、不会生活、不会调整，始终保持一副身体健康的身体。总之，建造师不应不具备多方面综合素质和能力，只有建造师的素质和能力提升了，才能提高项目管理水平，提高项目运营的质量和效益。
三、充分发挥建造师的掌控起到建筑施工企业管理的主要对象是工程项目管理，办好项目经营管理关键在于充分发挥建造师在项目建设过程中掌控起到，特别是在是要掌控好以下几个环节：第一，总承包合约掌控。施工总承包合约是项目管理的依据。建造师应该沦为合约管理专家，不会谈判、贤谈判、不会签合同，确保合约还款。
工程合约日后签定，建造师首先要的组织项目团队自学并了解解读合约的每一个条款，具体施工范围、合约价格、承销方式、掌控条款不存在的潜在风险。对合约不存在的风险项要展开辨识和评估，弄清楚工程的盈亏点，在过程管理中通过细化管理谋求更大的利润空间。要擅于在合约遵守过程中展开合理赔偿，通过设计变更或办理工程护照等方法，转变原合约的承销方式，构建风险消弭目标，既要对业主负责管理严肃履行合同，又要留意确保企业的利益。因此，平时一定要侧重搜集资料，并实施到书面，合约还款力就是执行力，执行力的强化不会无形中强化品牌的含金量。
第二，工程进度掌控。确保工程进度延长项目建设周期，这是建造师及全体项目部成员的最重要工作目标，也是减少施工成本的主要途径。建造师不应特地主持人编成施工的组织设计，贯彻担起工程进度管理责任。
统筹安排各分包单位的施工进度的施工因应及材料供应，强化对各分包单位及供应商的掌控和管理，防止由于个别分包单位的误工或复工及材料供应迟缓影响整个项目的总工期。要定期分析检查工程进度计划继续执行情况，从总体上做到和掌控工期。强化与设计业主的交流，在确保施工质量的前提下，保证总工程如期竣工。
第三，工程质量掌控。工程质量是企业的生命，是企业的品牌。没质量掌控就没精品工程。
建造师应付项目总体质量目标展开分解成，详尽所列各分部、分项工程的质量目标。对每个施工工法，每个工程部位的质量作出强制性拒绝。过程中不容许返工，做一次圈养，一次做到，为创优打基础。
要按照质量标准与各分包单位签定质量保证合约。切实做好图纸会审工作，理解设计意图和工程特点、掌控工程关键部位的质量拒绝。
要作好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作。实施好隐密工程的检查竣工验收和工程预检工作。要强化工程施工技术资料管理，另设专门人员专门从事施工技术资料的整理，确保施工资料的严肃性、科学性、完备性。
第四，安全性生产掌控。建造师是安全性生产第一责任人，就我们建筑业来讲，安全性生产只有起点，没起点，是我们永恒的主题。建造师不应稳固竖立以人为本，安全性第一的思想理念。要完善安全性生产管理体系，实施安全性生产责任制，遵从安全性生产法律、法规。
要提升安全性教育质量，把安全性教育划入到规范化、制度化，使教育有高度、有深度，无法只衰退在读文件、张贴标语，非常简单粗犷的方式上。重点增强施工人员的安全意识，变要我安全性为我要安全性。要强化安全性监督检查，提升监督、检查质量，及时排查，避免安全隐患，把安全性生产制度落到实处。
要确保安全性生产的投放，这是抓好安全性生产的前提条件。同时，要从实际抵达，有针对性的积极开展以安全性生产为主题的各种有效地活动，营造关怀生命、注目安全性的舆论氛围。
第五，项目成本掌控。工程项目管理的最终目标是提供仅次于效益。建造师必需把掌控成本，谋求仅次于效益放到项目管理的首位。
要具体：成本管理是全员管理，把成本控制目标责任实施到各部门、各岗位，做全员参予，竖立全员成本掌控意识，保证成本目标构建。项目前期成本掌控要从源头签定总承包合约开始。建造师不应严肃研究参予合约签定，既考虑到合约价格，从源头避免亏损，又考虑到业主资信度及合同条款严谨性，防止因签订合同犯规导致资金和成本损失。严肃展开项目成本设计，具体项目成本控制目标，算数细账、腊明白、多赚钱。
强化成本管理基础工作，建立健全成本会计核算的内容、程序和方法，增强台帐管理。强化施工现场协商，优化施工的组织设计。特别是在是项目动工前要大力与设计展开交流联络，通过与设计的接入，使设计不利施工、便利施工，出图工程进度、质量获得提升，出图顺序与施工进度相匹配，从而增加因设计有可能重复、更改等所导致的不必要损失。
项目实行阶段，要优化施工方案和施工措施，在确保工程质量的前提下，使用拟合措施，构建人、机、料的有效地人组，减少工程成本。要强化资金管理，提升资金筹集和用于效率。资金要集中管理，无法多头开户，资金用于严格执行再行挂账、后缴付。
资金缴纳要严苛按合约和工程计量及甲方缴付比例对分包及供应商展开缴纳。对于各分包单位核定的各种更改，建造师要的组织专门机构和人员展开严苛审查，避免弄虚作假，多报虚报，防止超付。对各分包单位有可能再次发生的风险作好预判，当出现意外情况时，建造师不应不具备应急处置能力，防止事态严重从而影响整个项目的成本。
项目后期阶段，建造师不应精心安排的组织已完成收尾工程，确保实物过渡。要抓住工程承销工作，的组织人员详尽整理、搜集施工过程中的所有有效地依据、各种护照，使其在施工过程中保有的基本数据尽早转化成为经济效益。
不但要抓住与建设单位作好最后的施工竣工验收和完工承销工作，同时还必需与各分包单位作好完工以及过渡工作。特别是在不应首先与分包单位已完成竣工验收和完工承销。要强化对工程款的催收，以健项目提供最差经济效益。
第六，分包单位掌控。对分包单位的掌控主要反映在分包单位的自由选择、合约签定及资金流向等关键环节。
要从严检验分包单位，对资质不仅有、诚信度较低、施工能力差的分包商极力未予分包。要签好分包合约，掌控分包单位资金的流向，回避经营风险。
要下力解决问题以包在代管、撒手不管的问题，工程分包绝不能消弱总承包自身的核心管理力量。项目部的核心部门、核心岗位、核心人才、核心技术一定要配齐，贯彻担起项目管理的责任，避免总包在主控权渐渐独揽，不得不受限于分包商。要避免倚赖分包商与业主交流，导致业主只何谓分包而不认总包的现象；避免倚赖分包商制作和搜集各种护照资料，导致工程材料、完工资料、承销资料由分包商掌控，被分包抵挡的现象；避免在成本风险移往给分包商的同时，成本掌控随之移往，导致分包商低价劣质订购、劳动力投放严重不足而影响工期质量的现象；避免倚赖分包捉安全性，导致分包为自身利益安全性管理不投放、较少投放导致安全隐患的现象。
企业的存活发展关键在人才，一个杰出的建造师，可以给企业带给较好的信誉和无限的商机。建造师在项目实践中过程当中要不断丰富自己的内涵，要用科学知识、用较好的业绩来纸盒自己，以超过大大提高自身价值的目的，从而提高项目管理水平。.。
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